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  • Joseph Juran : ce que le “père de la qualité” a encore à nous apprendre sur la conduite de projet

    Il y a des noms qu’on croise dans tous les manuels de management sans jamais vraiment s’y arrêter. Joseph Juran en fait partie. On le cite au même rang que Deming, on lui attribue le principe de Pareto appliqué à l’entreprise, et puis on referme le chapitre.

    C’est une erreur. Parce qu’en creusant son œuvre — plus de soixante-dix ans de pratique, du contrôle statistique chez Western Electric jusqu’au conseil auprès de Toyota — on découvre moins un théoricien de la qualité qu’un véritable architecte de la conduite de projet. Sa “trilogie” (planifier, contrôler, améliorer) est, au fond, une grammaire de la programmation et du pilotage de tout projet complexe. Et pour qui exerce dans la maîtrise d’œuvre, la programmation architecturale ou la commande publique, cette grammaire résonne de façon presque troublante.

    Je vous propose ici un parcours dans la pensée de Juran, avec en fil rouge une question qui m’occupe au quotidien : que nous dit-il, concrètement, de la manière de concevoir, de piloter et d’améliorer nos projets de construction et de rénovation ?

    1. Un immigrant devenu conseiller de Toyota

    Joseph Moses Juran naît le 24 décembre 1904 à Brăila, en Roumanie, alors province de l’Empire austro-hongrois. Sa famille émigre aux États-Unis en 1912 et s’installe dans le Minnesota, dans un contexte d’immigration modeste. Cette enfance marque durablement sa manière de penser l’entreprise : une attention presque obsessionnelle aux coûts, aux gaspillages, à la recherche de l’efficacité utile.

    Il étudie l’ingénierie électrique à l’université du Minnesota, dont il sort diplômé en 1924. La même année, il rejoint la Western Electric, au Hawthorne Works, usine emblématique du système Bell Telephone. Il est très vite intégré à un petit groupe d’ingénieurs chargé de diffuser les méthodes de contrôle statistique développées par Walter Shewhart — ce qui l’initie à la fois aux statistiques appliquées et aux problèmes concrets d’organisation du travail.

    Pendant la Seconde Guerre mondiale, Juran travaille pour le gouvernement américain, puis quitte Western Electric pour devenir consultant indépendant et professeur à l’université de New York. Il multiplie les casquettes : médiateur de conflits sociaux, administrateur de société, expert en management, auteur prolifique. En 1979, il fonde le Juran Institute en collaboration avec Harvard, structure toujours active aujourd’hui.

    Mais c’est au Japon que sa trajectoire bascule. Invité en 1953 sur l’initiative de W. Edwards Deming, il conseille notamment Shōichirō Toyoda et joue un rôle décisif dans l’émergence de la qualité comme avantage compétitif de l’industrie automobile japonaise. Il poursuivra son activité de consultant jusqu’aux années 1990, travaillant avec Philips, Xerox, Volkswagen, Toyota, entre autres. Il s’éteint en 2008, à Rye, dans l’État de New York, à l’âge de 103 ans.

    Un siècle de vie, dont soixante-dix ans consacrés à une seule idée : la qualité ne se contrôle pas après coup, elle se conçoit, se pilote et se perfectionne comme un projet.

    2. La qualité comme projet de transformation, pas comme inspection

    Dans l’industrie américaine du début du XXe siècle, la “qualité” est d’abord affaire d’inspection : on détecte les défauts, on les classe, on sanctionne éventuellement. Juran renverse ce paradigme. Pour lui, la qualité est un projet de transformation organisationnelle, qui exige planification, leadership, structuration en programmes et en projets, et suivi systématique des résultats.

    Ce n’est ni une affaire de technique ni une affaire de statistiques : c’est une démarche managériale globale, qui engage la direction générale, les fonctions supports, la ligne hiérarchique et les opérateurs de terrain. Juran est intraitable sur ce point : sans engagement des dirigeants, les projets d’amélioration restent marginaux ou purement symboliques.

    Cette conviction le conduit à structurer l’action en “projets de progrès”, identifiés, priorisés, dotés d’équipes, de responsabilités, de ressources, et intégrés dans une stratégie de long terme.

    Ce que j’en retiens pour nos métiers : combien de programmes de rénovation ou de constructions publiques sont encore pensés comme une succession de contrôles a posteriori — réception de travaux, levée de réserves — plutôt que comme un projet de transformation piloté dès l’amont ? La programmation architecturale, quand elle est bien menée, fait exactement ce que Juran préconisait il y a soixante-dix ans : elle déplace l’effort vers la conception, en amont, là où la valeur se joue vraiment.

    3. Le principe de Pareto : concentrer l’effort sur les causes vitales

    En 1941, Juran découvre les travaux de Vilfredo Pareto et généralise la règle des 80/20 aux problèmes de qualité : 80 % des effets — défauts, retards, surcoûts — proviennent le plus souvent de 20 % des causes. Il popularise cette distinction entre “quelques causes vitales” et “nombreuses causes triviales”, devenue depuis un réflexe presque universel en gestion de projet.

    L’intérêt de ce principe n’est pas seulement analytique, il est aussi organisationnel : il permet de sélectionner les projets les plus impactants et d’éviter l’éparpillement des ressources sur une multitude d’actions faiblement efficaces. Juran précise toutefois que le “80 % restant” ne doit pas être ignoré, mais traité dans un second temps, une fois les problèmes les plus critiques résolus.

    Dans la pratique de la commande publique, ce principe éclaire une question que beaucoup d’opérations rencontrent : sur quoi porter l’attention et les moyens de diagnostic préalables ? Un petit nombre de non-conformités contractuelles, d’imprécisions dans les cahiers des charges ou de défauts de diagnostic technique expliquent souvent l’essentiel des difficultés rencontrées en phase d’exécution. Traiter ces causes en priorité, dès la programmation, plutôt que de multiplier les contrôles diffus en phase chantier, est une application directe — et toujours actuelle — de la pensée de Juran.

    4. La trilogie de Juran : un cadre universel de gestion de projet

    La contribution la plus connue de Juran est sa “trilogie de la qualité”, qui structure toute démarche d’amélioration en trois processus : planifier, contrôler, améliorer.

    Planifier consiste à développer les produits et les processus nécessaires pour satisfaire les besoins des clients, en partant de l’analyse des attentes, des exigences et des contextes d’usage.

    Contrôler consiste à surveiller le fonctionnement des processus, mesurer la performance, comparer aux objectifs et agir sur les écarts.

    Améliorer consiste à mettre en place une infrastructure de projets de progrès : identifier les besoins d’amélioration, constituer des équipes responsables, diagnostiquer les causes, définir des solutions et sécuriser les gains dans la durée.

    Cette trilogie n’est rien d’autre qu’un cadre général de gestion de projet : chaque projet obéit à une séquence de planification (définir les objectifs et les moyens), de contrôle (piloter, suivre) et d’amélioration (boucle de retour d’expérience et montée en performance).

    La planification comme programmation

    Dans ses ouvrages de référence, Juran détaille la planification comme une activité structurée : recherche des besoins, conception, définition des spécifications, choix des processus. Cette phase est directement assimilable à ce que nous appelons, dans notre métier, la programmation : construire une architecture de besoins et de contraintes cohérente avec les attentes de l’usager et les capacités de la maîtrise d’ouvrage.

    Juran insiste sur la “qualité de conception” en amont, car un projet mal conçu ne pourra jamais être “réparé” par le seul contrôle en phase d’exécution. C’est très exactement l’argument que nous portons, en tant que programmistes, lorsque nous défendons le temps et les moyens consacrés à l’amont d’une opération : un déficit de programmation ne se rattrape pas à l’étape des travaux, il se paie en reprises, en avenants et en insatisfaction d’usage.

    Le contrôle et l’amélioration comme pilotage

    Le contrôle, dans la trilogie, vise à évaluer en continu le comportement réel des processus, à le comparer aux objectifs et à agir sur les écarts. On y retrouve les fonctions classiques du pilotage de projet : indicateurs, seuils d’alerte, analyse des écarts, décisions correctives.

    L’amélioration, enfin, met l’accent sur la création d’une infrastructure durable de progrès : identifier des projets d’amélioration, constituer des équipes dédiées, fournir ressources et formation, puis maintenir les bénéfices obtenus dans le temps. Le projet, chez Juran, n’est jamais une opération ponctuelle : c’est une démarche de changement durable.

    5. Le Juran Management System : un modèle de portefeuille de projets

    Fort de plus de cinquante ans de pratique, Juran formalise un véritable “système de management de la qualité”, développé notamment au contact des pratiques industrielles japonaises à partir des années 1950. C’est le premier modèle à attribuer explicitement la qualité à la stratégie d’entreprise.

    Ce système déroule une systématique de progrès continu : démontrer la pertinence du thème qualité, identifier les projets, organiser et piloter les équipes, diagnostiquer, agir, gérer les résistances au changement, puis consolider le nouveau niveau de performance. C’est, sans le dire, un modèle de gestion de portefeuille de projets.

    Juran en tire sept principes destinés aux managers et aux dirigeants :

    • pratiquer l’amélioration continue ;
    • mettre en place une infrastructure de projets ;
    • assurer le leadership et l’engagement de la direction ;
    • développer les compétences à tous les niveaux ;
    • mesurer le coût de la mauvaise qualité ;
    • adapter le produit à l’usage ;
    • assurer la conformité aux spécifications tout en recherchant le progrès “projet par projet”.

    Cette dernière formule — le progrès “projet par projet” — est peut-être la plus juste description qu’on puisse donner de ce que doit être une politique de rénovation ou de construction publique bien conduite : non pas un grand plan monolithique, mais une succession de projets ciblés, articulés à une stratégie globale et capitalisant les uns sur les autres.

    Le modèle de transformation en cinq chantiers

    Juran développe également un modèle de transformation de l’entreprise en cinq chantiers : le leadership et le management, l’organisation et sa structure, la performance actuelle, la culture de l’entreprise, et enfin l’adaptabilité — ce que l’on nommerait aujourd’hui l’agilité.

    Chaque chantier se décline concrètement en projets : revoir une structure hiérarchique, mettre à niveau un processus clé, déployer un programme de formation. La transformation, chez Juran, n’est jamais abstraite. Elle se matérialise toujours dans des projets clairement définis, planifiés et pilotés — exactement la logique que l’on retrouve dans la conduite d’un programme de transition énergétique ou de modernisation du patrimoine bâti.

    6. Le coût de la mauvaise qualité, argument économique du projet

    Juran insiste sur la nécessité de mesurer le “coût d’une qualité pauvre”. Il recommande de quantifier les coûts de non-qualité — défauts, retours, retards, reprises, surcoûts de contrôle, insatisfaction client — afin de démontrer la valeur économique des projets d’amélioration.

    Cette approche est précieuse en gestion de projet : elle permet de justifier les investissements consacrés à l’amont — diagnostics, études préalables, programmation fine — en les mettant en regard des économies réalisées grâce à la réduction des défauts et des reprises. Pour Juran, la qualité est “le meilleur des business”, car une meilleure qualité finit par réduire les coûts globaux, malgré des coûts initiaux parfois plus élevés à la conception.

    C’est un argument que nous devrions davantage mobiliser dans nos échanges avec les maîtrises d’ouvrage publiques : le temps et le budget consacrés à une bonne programmation ne sont pas un coût annexe, ils sont l’investissement qui évite les coûts, bien plus lourds, de la non-qualité en phase d’exploitation.

    7. L’aptitude à l’usage : une définition de la qualité qui parle au programmiste

    Juran propose une définition de la qualité en termes d’“aptitude à l’usage” (fitness for use) : un produit est de qualité s’il possède les caractéristiques recherchées par l’usager et, surtout, s’il est capable de satisfaire l’usage réel. La qualité ne se résume pas à la conformité à des spécifications techniques internes ; elle consiste à répondre aux besoins, explicites et implicites, de celui qui utilise l’ouvrage.

    Cette définition est, à mon sens, l’une des plus utiles pour notre métier. Elle rejoint très directement ce que la démarche de programmation architecturale cherche à faire depuis ses origines : ne pas se limiter à traduire un cahier des charges technique, mais construire une véritable compréhension des usages, présents et futurs, d’un bâtiment ou d’un espace.

    Juran distingue par ailleurs trois dimensions de la qualité, qui trouvent chacune un écho direct dans nos projets :

    • la qualité de conception — recherche des besoins, conception du produit, spécifications de projet — qui correspond à la phase de programmation proprement dite ;
    • la qualité de conformité — maîtrise des processus, des compétences, du management — qui correspond au suivi de la maîtrise d’œuvre et de l’exécution ;
    • le service de terrain — ponctualité, compétence, intégrité dans la relation avec l’usager après livraison — qui correspond à ce que nous appelons aujourd’hui le suivi en exploitation et le retour d’expérience post-livraison.

    Chacune de ces dimensions appelle des projets spécifiques, et c’est bien là l’apport majeur de Juran : penser un portefeuille de projets orienté vers la qualité globale, de la conception à l’usage réel.

    8. Des outils toujours vivants : diagnostic et rapport A3

    Formé au contrôle statistique chez Western Electric, Juran reste attaché à l’usage rationnel des outils statistiques pour diagnostiquer les problèmes et suivre les progrès. Il n’est pas l’inventeur des cartes de contrôle, mais il contribue largement à leur diffusion dans une démarche managériale globale.

    Le diagnostic occupe une place spécifique dans sa systématique de progrès : une fois les projets identifiés, il faut analyser les processus, les données, les comportements, pour déterminer les véritables leviers de changement. La rigueur du diagnostic conditionne la pertinence des projets d’amélioration qui en découlent — un principe qui devrait guider chaque phase de diagnostic préalable dans nos opérations de réhabilitation.

    On attribue également à Juran l’idée du rapport A3, format synthétique largement repris depuis dans le Lean management, qui tient sur une page : problème, analyse des causes, objectifs, plan d’action, résultats, enseignements. Cet outil illustre bien sa volonté constante de rendre les projets d’amélioration lisibles et gérables au quotidien — une préoccupation que je retrouve, transposée, dans nos efforts pour rendre les programmes architecturaux plus clairs et plus opérationnels pour toutes les parties prenantes d’une opération.

    9. Une influence qui dépasse largement l’industrie

    Juran est considéré, aux côtés de Deming et Crosby, comme l’un des pères du Total Quality Management. Le TQM repose sur l’idée que la qualité est l’affaire de tous, qu’elle est intégrée à la stratégie de l’organisation, et qu’elle se déploie via des projets d’amélioration portant sur l’ensemble des processus.

    Son modèle — la trilogie, la systématique de progrès, l’insistance sur l’engagement des dirigeants — a façonné la manière dont les entreprises structurent leurs programmes de qualité, leurs portefeuilles de projets et leurs systèmes de management. Il constitue un maillon important de la généalogie des approches modernes telles que Six Sigma ou le Lean management, qui combinent projets de progrès, pilotage par les données et focalisation sur l’usager.

    Aujourd’hui, ses concepts sont largement intégrés dans les systèmes de management de la qualité certifiés ISO 9001 et dans les démarches Lean. La logique “planifier – contrôler – améliorer” se retrouve dans le cycle PDCA, souvent attribué à Deming, mais dont Juran propose une structuration managériale plus détaillée, qui continue d’influencer la manière dont les organisations conçoivent leurs projets d’amélioration.

    Dans les secteurs non industriels — services, santé, administrations — ses enseignements ont également pénétré en profondeur, pour améliorer les processus de service, réduire les coûts de non-qualité, et structurer des programmes de modernisation en projets ciblés dotés d’indicateurs et de boucles d’amélioration.

    10. Un exemple concret : la rénovation énergétique d’un bâtiment public vue par Juran

    Pour ancrer tout cela dans une opération concrète, prenons un projet de rénovation énergétique d’un bâtiment public et déroulons-le à travers la trilogie de Juran.

    Planification de la qualité. Analyse des besoins des usagers (confort thermique, acoustique, qualité de l’air) ; identification des exigences réglementaires (décret tertiaire, sécurité incendie) ; conception du projet de rénovation, scénarios, phasage, choix de matériaux et de systèmes. C’est exactement le travail d’une programmation architecturale sérieuse.

    Contrôle de la qualité. Mise en place d’indicateurs de performance (consommation énergétique, satisfaction des usagers, taux de non-conformités) ; suivi des travaux, audits de chantier, vérification des essais et des réceptions ; comparaison des résultats aux objectifs et pilotage des écarts. C’est le rôle de la maîtrise d’œuvre en phase de suivi de chantier.

    Amélioration de la qualité. Capitalisation de l’expérience — analyse des causes des non-qualités majeures selon un principe de Pareto ; lancement de projets d’amélioration — refonte des clauses techniques types, enrichissement des guides d’études préalables, formation des maîtres d’œuvre et des entreprises aux exigences spécifiques des bâtiments publics ; mise en place d’une infrastructure d’amélioration continue, avec retour d’expérience après chaque opération et indicateurs consolidés.

    Cette approche est directement dans l’esprit de Juran : la qualité d’un projet de rénovation ne se limite pas à l’absence de défauts constatés à la réception. Elle réside dans l’aptitude de l’ouvrage rénové à l’usage réel, dans la maîtrise des coûts, et dans la capacité de l’organisation à apprendre, projet après projet.

    11. Ce qui reste actuel — et ce qui mérite d’être adapté

    Plus de quinze ans après sa mort, Juran demeure une référence incontournable, pour trois raisons principales.

    Il a relié la qualité au management stratégique, en montrant que les projets d’amélioration doivent être alignés sur les objectifs de l’organisation et portés par la direction. Il a mis en évidence la valeur économique de la qualité, à travers la mesure des coûts de non-qualité et l’argument selon lequel la qualité est, in fine, le meilleur des investissements. Et il a proposé un cadre clair, sa trilogie, qui aide encore aujourd’hui à structurer la gestion de projets d’amélioration, tous secteurs confondus.

    Mais son héritage appelle aussi quelques nuances. Juran reste très marqué par le contexte industriel et la logique de production, ce qui nécessite une adaptation lorsqu’on traite de projets intangibles, numériques ou fortement politiques — comme le sont souvent les projets publics. Sa vision est également très “top-down”, centrée sur le leadership de la direction ; les approches plus récentes insistent davantage sur la co-construction et la participation des parties prenantes, même si Juran évoquait déjà la nécessité d’impliquer tous les niveaux de l’organisation. Enfin, il s’intéresse peu aux dimensions subjectives du projet — dynamique des équipes, innovation radicale — plus présentes aujourd’hui dans les approches agiles ou les démarches de conception centrées sur l’usager.

    Malgré ces limites, l’architecture conceptuelle de Juran reste un socle précieux, en particulier pour les organisations publiques ou industrielles qui gèrent des portefeuilles de projets complexes et recherchent une amélioration continue réellement structurée.

    Pourquoi c’est intéressant notamment en programmation architecturale et en conduite d’opération

    La programmation architecturale, quand elle est prise au sérieux, c’est la “qualité de conception” de Juran : le moment où l’on investit dans la compréhension des besoins pour éviter que le projet ne soit, plus tard, “réparé” par le seul contrôle de chantier. Le suivi de maîtrise d’œuvre, c’est son “contrôle de la qualité”. Et le retour d’expérience, la capitalisation d’une opération à l’autre, la refonte de nos guides et de nos clauses types, c’est très exactement son “amélioration de la qualité” — le progrès “projet par projet” qu’il appelait de ses vœux.

    Dans un secteur — le nôtre — où les projets restent trop souvent pensés en silos (études, conception, exécution, exploitation), la trilogie de Juran offre une grille simple pour reconnecter ces phases en un seul processus d’apprentissage continu. C’est, je crois, l’un des chantiers qui nous attend collectivement, dans la commande publique comme dans la rénovation du patrimoine bâti : faire de chaque opération non pas une fin en soi, mais un maillon d’un progrès “projet par projet”.

  • H. James Harrington : la qualité comme moteur de la gestion de projet et de l’amélioration continue des processus

    H. James Harrington : la qualité comme moteur de la gestion de projet et de l’amélioration continue des processus

    Quand on évoque les grandes figures de la gestion de projet, on pense spontanément aux référentiels classiques — PMBOK, Prince2, ISO 21500. On pense plus rarement à un ingénieur qualité américain dont l’apport ne se situe pas dans la planification des tâches, mais dans la manière de concevoir le projet lui-même comme un instrument d’amélioration de la qualité. C’est pourtant l’angle que propose H. James Harrington, dont les travaux sur le management de la qualité et l’amélioration des processus d’entreprise ont durablement marqué la gestion de projet appliquée à la transformation organisationnelle, au Lean management et au Six Sigma.

    Sa singularité tient à un déplacement de perspective : là où les méthodologies « classiques » de gestion de projet s’attachent d’abord au découpage des tâches, à la planification et aux jalons, Harrington part du processus et de sa qualité intrinsèque. Le projet devient alors un véhicule, un moyen structuré de faire progresser un processus vers plus de performance, de fiabilité et de valeur pour le client. Cette lecture reste, aujourd’hui encore, directement transposable à de nombreux projets de transformation, de modernisation ou de rénovation — y compris dans des secteurs très éloignés de l’industrie qui l’a vu naître.

    Qui est H. James Harrington ? Repères biographiques et ancrage professionnel

    H. James Harrington est un ingénieur et auteur américain spécialisé dans le management de la qualité et l’amélioration des processus. Sa carrière s’est d’abord construite au sein de grandes organisations industrielles, avant de se prolonger dans le conseil et la production d’un corpus méthodologique abondant, destiné aux praticiens de la qualité comme aux chefs de projet.

    Il a notamment exercé chez IBM, où il a occupé des fonctions d’ingénierie de la qualité et de management. Cette expérience lui a donné une exposition directe et prolongée aux enjeux de fiabilité, de performance industrielle et de pilotage de projets complexes dans un environnement technologique exigeant — un terrain d’observation idéal pour affiner une pensée sur la qualité appliquée aux processus d’entreprise.

    Son parcours académique reflète la même dualité que ses écrits : un BS en génie électrique, un MBA, un Ph.D. en management de l’ingénierie, complétés par plusieurs certifications en qualité délivrées par l’American Society for Quality, ainsi que le titre de Master Black Belt Six Sigma. Cette double culture technique et managériale explique la structure de ses ouvrages, qui combinent systématiquement une vision d’ensemble des processus avec des outils très concrets d’analyse, de mesure et de pilotage.

    Au fil des décennies, Harrington a publié de nombreux livres et articles consacrés à la qualité totale, à l’amélioration continue, à la reconfiguration des processus (business process improvement) et à la conduite du changement. L’un de ses ouvrages les plus connus, traduit en français sous le titre Le nouveau management selon Harrington : gérer l’amélioration totale, pose la qualité comme le socle même de la performance durable des organisations et propose un cadre méthodologique complet pour piloter des programmes d’amélioration et des projets de transformation.

    Une gestion de projet pensée à travers le prisme de la qualité

    Chez Harrington, la gestion de projet n’est jamais dissociée du management de la qualité. Elle en constitue au contraire le principal véhicule de mise en œuvre. Un projet significatif — moderniser un service, revoir une chaîne de production, transformer une organisation — doit être abordé comme un effort systématique de réduction des erreurs, d’élimination des gaspillages et de montée en maturité des processus concernés.

    Trois principes cardinaux structurent cette approche :

    • Un projet doit partir d’une compréhension fine du processus existant, de ses clients et de leurs attentes réelles.
    • Il faut organiser l’entreprise pour l’amélioration : structure projet dédiée, responsabilités clairement établies, système de mesure opérationnel dès le départ.
    • L’amélioration est un processus continu : le projet n’est pas une opération ponctuelle, mais une étape dans une trajectoire d’apprentissage collectif.

    Cette lecture s’écarte des approches de gestion de projet centrées d’abord sur la planification — WBS, diagrammes de Gantt, chemins critiques. Harrington déplace la focale vers la valeur ajoutée et l’élimination des activités qui n’en produisent pas. Le découpage en tâches et la planification demeurent nécessaires, mais ils sont mis au service d’un objectif supérieur : rationaliser le flux de travail, simplifier les circuits décisionnels, réduire les bureaucraties inutiles.

    On retrouve ici une proximité évidente avec la culture Lean et le Six Sigma, mais avec une insistance propre à Harrington sur le caractère systématique et pédagogique de la démarche : la méthodologie doit être suivie étape par étape pour produire ses effets, et le projet doit être vécu comme un cycle d’apprentissage collectif plutôt que comme un simple enchaînement technique de tâches.

    Le modèle en cinq étapes de l’amélioration des processus d’entreprise

    La contribution la plus fréquemment citée d’Harrington à la gestion de projet orientée processus est son modèle en cinq étapes, qui offre un fil conducteur clair pour structurer et piloter une démarche de transformation :

    1. Organisation pour l’amélioration
    2. Compréhension du processus
    3. Modernisation
    4. Mesures et contrôles
    5. Amélioration continue

    1. Organiser l’entreprise pour l’amélioration

    La première étape consiste à créer les conditions de réussite du projet. Elle suppose la mise en place d’une équipe dédiée avec un chef de projet clairement identifié, la définition précise des rôles et responsabilités sur les processus clés à transformer, et un engagement explicite du management, qui doit sponsoriser et légitimer la démarche.

    Dans le vocabulaire contemporain, cette phase correspond au cadrage de projet : constitution de l’équipe, gouvernance, objectifs, périmètre, indicateurs stratégiques. Mais chez Harrington, ce cadrage reste indissociable de la culture qualité : il ne suffit pas de déclarer un projet, il faut installer un environnement où la qualité est reconnue comme une priorité intégrée aux décisions, et non comme une contrainte périphérique.

    2. Comprendre le processus existant

    La deuxième étape vise à comprendre le processus tel qu’il fonctionne réellement, et ses faiblesses, en priorité du point de vue du client. Elle implique l’analyse des flux de travail, des interfaces, des délais et des points de contrôle ; l’identification des attentes des clients internes ou externes et de leurs critères de satisfaction ; la cartographie des dysfonctionnements — erreurs fréquentes, zones de reprise, gaspillages.

    Cette phase est très proche des pratiques actuelles de cartographie de processus et de diagnostic opérationnel. C’est ici que se construisent les éléments rationnels qui justifient la transformation : comprendre précisément ce qui ne fonctionne pas, et pourquoi. Harrington attribue à cette étape une dimension pédagogique essentielle : la compréhension du processus doit être partagée par l’équipe projet et par les acteurs concernés, afin que le changement à venir soit perçu comme une réponse argumentée aux problèmes identifiés, et non comme une décision arbitraire imposée d’en haut.

    3. Moderniser le processus

    La troisième étape est celle de la conception du processus cible : plus efficace, plus simple, davantage orienté vers le client. Elle repose sur quatre leviers complémentaires :

    • L’élimination de la bureaucratie : suppression des étapes inutiles, des validations redondantes, des circuits trop complexes.
    • La simplification : réduction du nombre d’acteurs, de formulaires, de transferts d’information.
    • La normalisation : mise en place de standards, de procédures claires, de formats homogènes.
    • L’automatisation : recours à la technologie pour fiabiliser les tâches répétitives et réduire les erreurs humaines.

    Dans un projet, cette étape correspond à la phase de conception de la solution : nouveaux workflows, nouveaux outils, nouvelles règles de fonctionnement. Harrington insiste sur un point souvent négligé : moderniser ne signifie pas ajouter de la complexité technologique, mais au contraire soutenir la simplification par des solutions techniques pertinentes. Cette approche est particulièrement transposable aux projets de dématérialisation, de refonte de procédures administratives ou de modernisation des systèmes d’information, où la question centrale reste toujours celle de la simplification réelle et de la réduction de la charge administrative.

    4. Mettre en place des mesures et des contrôles

    La quatrième étape consiste à définir des indicateurs et des dispositifs de contrôle pour suivre l’évolution du processus modernisé et vérifier que les objectifs de qualité sont bien atteints : indicateurs de performance (délais, taux d’erreur, coûts, satisfaction client), système de reporting régulier, points de contrôle cadrés recherchant l’équilibre entre fiabilité et agilité.

    Dans la logique projet, cette étape correspond à la construction du dispositif de pilotage : tableau de bord, revues de projet, jalons de suivi. Harrington est catégorique sur ce point : sans mesure, l’amélioration reste purement déclarative. Le projet doit démontrer, de façon quantifiable et objectivable, qu’il produit une amélioration réelle de la qualité et de la performance. Cette orientation vers la mesure s’inscrit pleinement dans la culture Six Sigma dont Harrington est l’un des représentants marquants, avec l’idée que la réduction de la variabilité et des défauts passe nécessairement par un pilotage statistique rigoureux des processus.

    5. Installer une dynamique d’amélioration continue

    La cinquième étape est au cœur de la pensée d’Harrington : le projet ne s’achève pas avec la mise en place du processus modernisé. Il doit enclencher une dynamique durable d’ajustement et de perfectionnement. Les indicateurs sont analysés régulièrement pour identifier de nouvelles opportunités d’amélioration ; les retours d’expérience des utilisateurs et des clients sont systématiquement intégrés ; la culture de qualité, nourrie par des projets successifs, devient progressivement un élément constitutif de l’organisation elle-même.

    Cette étape redéfinit le rôle du chef de projet et de son équipe : ils ne sont plus seulement des exécutants d’un plan initial, mais deviennent des facilitateurs d’un mouvement d’apprentissage continu. À l’échelle de l’organisation, cette philosophie s’apparente à un cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) perpétuel, mais articulé autour de projets bien identifiés qui servent de catalyseurs à des améliorations successives.

    Des apports méthodologiques qui structurent encore la pratique

    Au-delà du modèle en cinq étapes, Harrington a formalisé un ensemble de principes et d’outils qui continuent de structurer la gestion de projet par les processus.

    Une méthodologie systématique, étape par étape. Pour Harrington, l’échec des projets de transformation provient le plus souvent de démarches improvisées, menées sans diagnostic approfondi, de solutions conçues sans standardisation, ou d’une mise en œuvre dépourvue de système de mesure et de contrôle. Sa réponse impose une séquence disciplinée : cadrer, comprendre, concevoir, piloter, pérenniser — chaque phase disposant de ses propres livrables, outils et acteurs.

    La chasse aux gaspillages et à la bureaucratie. Harrington considère la bureaucratie comme un coût caché majeur, qui ralentit les projets, décourage les acteurs de terrain et génère davantage d’erreurs qu’elle n’en prévient. Trop de validations diluent les responsabilités et allongent les délais ; la multiplication des formulaires crée des risques d’incohérence et de re-saisie ; des circuits d’information trop complexes favorisent les pertes de données et les malentendus. Sa gestion de projet intègre donc un volet critique systématique : chaque tâche du planning doit être interrogée en termes de valeur ajoutée réelle, de coût et de contribution effective à la qualité finale.

    La normalisation comme levier de fiabilité. Loin d’y voir une source de rigidité, Harrington considère la standardisation comme un facteur de robustesse : des formulaires standards réduisent les erreurs de saisie, des procédures standards réduisent la variabilité et facilitent la formation des nouveaux arrivants, des workflows standards simplifient la coordination entre services. Dans un projet, cela se traduit par la production de référentiels, de guides et de procédures formalisées, qui donnent au processus cible une stabilité durable tout en permettant sa mesure et son amélioration ultérieure.

    L’automatisation au service de la fiabilité. Harrington plaide pour une automatisation ciblée, là où elle permet d’éliminer les tâches répétitives, d’accroître la traçabilité et de réduire les risques d’erreur humaine. Il anticipe ainsi, dès ses premiers écrits, des problématiques aujourd’hui centrales dans la transformation numérique : dématérialisation des flux d’information, pilotage par indicateurs via des systèmes d’information dédiés, automatisation des contrôles de cohérence et de conformité.

    Des concepts éprouvés dans des contextes très concrets

    Les concepts de Harrington ont été appliqués dans de nombreux contextes industriels et organisationnels, en particulier dans les projets de qualité totale, de reengineering de processus et de déploiement de démarches Six Sigma.

    Dans l’environnement industriel, y compris chez IBM, les projets inspirés par sa pensée ont pris la forme de programmes visant, par exemple, la réduction du taux de défauts sur une ligne de production, la diminution des délais de traitement d’une commande, ou la simplification d’un processus de support client. La démarche type consiste à cartographier le processus, identifier les gaspillages, concevoir un processus cible simplifié, puis mettre en place des indicateurs de performance pour suivre les résultats après mise en œuvre. Le chef de projet doit alors maîtriser à la fois les outils classiques de gestion de projet — planning, gestion des ressources, communication — et les outils propres à la qualité — diagrammes de flux, analyse de causes, indicateurs. Harrington fournit précisément un cadre qui intègre ces deux dimensions au lieu de les traiter séparément.

    Dans les projets Six Sigma, où les démarches DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) constituent le vecteur central de l’amélioration, les apports d’Harrington renforcent trois dimensions essentielles : l’orientation client et la compréhension fine de ses attentes, la structuration d’un système de mesure réellement pertinent, et la conception d’améliorations qui simplifient effectivement le processus plutôt que d’en déplacer la complexité.

    Dans les projets de transformation organisationnelle, au-delà du seul secteur industriel, ses idées se transposent aisément à la refonte de processus administratifs, à la modernisation de circuits de décision et de contrôle, ou à la mise en œuvre de nouveaux systèmes d’information de gestion. Le modèle en cinq étapes offre alors une trame claire : cadrage, diagnostic des processus existants, conception d’un processus cible simplifié, mise en place d’indicateurs de suivi, puis intégration d’une logique d’amélioration continue. Pour les secteurs soumis à de fortes contraintes réglementaires, cette méthode permet de concilier exigence de conformité et rationalisation des procédures, en distinguant précisément ce qui relève d’une nécessité réglementaire de ce qui n’est qu’une surenchère bureaucratique interne.

    Illustration. Un projet visant à réduire le délai de traitement des demandes dans un service administratif suivrait, dans une logique harringtonienne, la séquence suivante : constitution d’une équipe projet et validation du périmètre (organisation pour l’amélioration) ; cartographie des étapes actuelles, identification des points de blocage et analyse des attentes des usagers en termes de délai et de clarté (compréhension du processus) ; suppression des validations redondantes, fusion de certains formulaires, introduction d’un outil numérique de suivi (modernisation) ; définition d’un indicateur de délai moyen de traitement et mise en place d’un suivi mensuel avec seuils d’alerte (mesures et contrôles) ; ajustement progressif du dispositif en fonction des résultats et des retours des usagers (amélioration continue).

    Une influence durable, au-delà des référentiels classiques

    Harrington n’est pas un « gourou » de la gestion de projet au sens des grandes méthodes généralistes — PMI, Prince2. Ses contributions n’en demeurent pas moins pérennes, car elles touchent au cœur même de ce que produisent les projets : transformer des processus pour créer une valeur durable.

    Ses idées se retrouvent, souvent de manière implicite, dans de nombreuses démarches contemporaines de qualité totale, de Lean management et d’amélioration continue. L’orientation client, la suppression des gaspillages, la standardisation des processus et le pilotage par indicateurs constituent aujourd’hui des piliers de la plupart des projets de transformation opérationnelle — des piliers que de nombreux chefs de projet appliquent sans nécessairement les rattacher à leur origine.

    Les grands référentiels de gestion de projet ont d’ailleurs progressivement intégré une dimension processuelle et qualité plus affirmée, qui converge directement avec les préoccupations de Harrington : des phases de cadrage et de gouvernance proches de son « organisation pour l’amélioration », des exigences de définition et de compréhension des processus existants comparables à sa « compréhension du processus », des dispositifs de contrôle qualité et de reporting qui répondent à la logique de ses « mesures et contrôles ». Cette convergence explique la pérennité de ses apports, même lorsque son nom n’est pas systématiquement cité dans les référentiels institutionnels.

    Pour les projets menés dans des environnements fortement régulés — administrations, commande publique, secteurs à normes techniques strictes — sa pensée offre un équilibre précieux entre qualité, conformité et efficacité. La lutte contre la bureaucratie inutile ne vise jamais à supprimer les contrôles légitimes, mais à distinguer ce qui relève d’une nécessité réglementaire de ce qui n’est que de la sur-complexité interne ; la standardisation reste compatible avec la conformité aux textes tout en réduisant la variabilité et les erreurs ; la mesure des performances permet de démontrer la valeur des projets au regard des objectifs de service public ou des contraintes de performance imposées.

    Enfin, Harrington insiste sur la dimension culturelle et managériale de la qualité. Déployer des outils et des procédures ne suffit pas : il faut installer une culture où la qualité est considérée comme un enjeu stratégique et non simplement opérationnel, où les projets d’amélioration sont valorisés et soutenus par la direction, et où les acteurs de terrain sont véritablement associés à la compréhension des processus et à la conception des solutions. Cette attention portée à la culture explique la robustesse des changements issus de ses méthodes : les approches centrées uniquement sur les outils ou la technologie, sans travail préalable sur la culture, se révèlent nettement plus fragiles dans la durée.

    Une grille de lecture transposable à la programmation architecturale et à la maîtrise d’œuvre

    Si les travaux d’Harrington sont nés dans un contexte industriel, leur architecture intellectuelle résonne fortement avec les enjeux de la programmation architecturale et de la maîtrise d’œuvre (MOE), deux champs où la qualité du processus conditionne directement la qualité du résultat final.

    La démarche de programmation, telle qu’elle est pratiquée dans les phases amont d’un projet de construction ou de réhabilitation, procède d’une logique très proche de celle décrite par Harrington : une compréhension approfondie de l’existant et des usages avant toute conception, une structuration claire des rôles entre maîtrise d’ouvrage, programmiste et équipe de maîtrise d’œuvre, et une exigence de traçabilité des décisions qui n’est pas sans rappeler ses recommandations sur les mesures et les contrôles. De même, la volonté d’Harrington d’éliminer la bureaucratie inutile tout en respectant les contraintes réglementaires légitimes fait écho aux enjeux propres aux marchés publics de maîtrise d’œuvre, où la rigueur procédurale doit se conjuguer avec l’efficacité opérationnelle, sans jamais sacrifier l’une à l’autre.

    Cette proximité méthodologique n’est pas fortuite : qu’il s’agisse de reconfigurer un processus industriel ou de programmer la réhabilitation d’un bâtiment existant, la même discipline s’impose — comprendre avant de transformer, mesurer pour piloter, et inscrire chaque projet dans une trajectoire d’amélioration plutôt que dans une succession d’opérations isolées. C’est cette lecture transversale des démarches de projet, entre qualité industrielle et programmation architecturale, qui nourrit une réflexion continue sur les référentiels normatifs de la maîtrise d’œuvre et sur les outils permettant d’en améliorer la mise en œuvre au sein des structures d’ingénierie et d’architecture.

    Conclusion

    L’apport de H. James Harrington à la gestion de projet ne réside pas dans une méthode de planification supplémentaire, mais dans une manière d’articuler qualité, processus et transformation organisationnelle. Son modèle en cinq étapes — organiser, comprendre, moderniser, mesurer, pérenniser — continue d’offrir une trame solide pour tout projet visant à améliorer durablement un processus, qu’il relève de l’industrie, du secteur public ou de la conduite de projets de construction et de réhabilitation. Sa conviction centrale reste d’une actualité frappante : un projet réussi n’est jamais un aboutissement, mais une étape dans une dynamique continue d’amélioration de la qualité.

    Questions fréquentes sur H. James Harrington et son influence

    Quelle est la principale contribution de Harrington à la gestion de projet ? Sa contribution majeure reste le modèle en cinq étapes d’amélioration des processus d’entreprise, qui structure tout projet de transformation autour de l’organisation, de la compréhension du processus, de sa modernisation, de sa mesure et de son amélioration continue. Cette grille de lecture reste largement applicable, y compris en dehors du contexte industriel dans lequel elle a été formulée.

    Harrington est-il rattaché à une méthodologie de gestion de projet en particulier ? Il n’est pas l’auteur d’un référentiel de gestion de projet au sens strict, comme le PMBOK ou Prince2. Sa pensée s’inscrit plutôt dans la tradition du management de la qualité, de la qualité totale et du Six Sigma, dont il a été l’un des représentants marquants en tant que Master Black Belt.

    En quoi son approche se distingue-t-elle des méthodes de gestion de projet classiques ? Là où les référentiels classiques mettent d’abord l’accent sur la planification — jalons, livrables, ressources — Harrington part du processus lui-même et de sa qualité intrinsèque. Le projet n’est pas une fin en soi : il est le véhicule d’une amélioration mesurable et durable du processus qu’il vise à transformer.

    Ses méthodes sont-elles encore pertinentes aujourd’hui ? Oui. Les grands piliers de sa pensée — orientation client, suppression des gaspillages, standardisation, pilotage par indicateurs, amélioration continue — restent au cœur des démarches Lean, Six Sigma et de transformation numérique actuelles, y compris dans des secteurs très éloignés de l’industrie qui l’a vu émerger, comme les services publics ou la conduite de projets de construction.

    Son approche est-elle transposable à des secteurs réglementés ? Sa distinction entre bureaucratie inutile et exigences réglementaires légitimes en fait un cadre particulièrement adapté aux environnements soumis à de fortes contraintes normatives — administrations, commande publique, secteurs techniques encadrés — où il s’agit de simplifier les processus sans jamais sacrifier la conformité.

  • Leslie Groves : Le chef de projet de la construction du Pentagone et du projet Manhattan.

    Leslie Richard Groves (1896‑1970) est l’un des plus remarquables chefs de projet du XXᵉ siècle, à la fois bâtisseur du Pentagone et directeur du projet Manhattan, où il a supervisé la naissance de l’arme atomique et inventé, en pratique, une forme très moderne de management de projet. Sa carrière illustre une combinaison rare de sens de l’organisation, d’autorité, de clarté d’objectifs et de capacité à coordonner des équipes scientifiques et industrielles d’une ampleur inédite.

    Parcours d’ingénieur-soldat

    Né à Albany (État de New York) le 17 août 1896, Groves suit des études techniques à l’Université de Washington puis au MIT avant d’intégrer West Point, dont il sort en 1918 dans le corps du génie. Il complète sa formation à l’Engineer School de Camp Humphreys en Virginie, ce qui l’oriente très tôt vers les grands travaux d’infrastructure plutôt que la carrière de combattant de première ligne. Entre les deux guerres, il grimpe les échelons au sein du génie, sert à l’état-major du Chief of Engineers et suit les cursus d’élite du Command and General Staff College puis de l’Army War College, ce qui en fait un spécialiste reconnu de la planification et de la logistique.

    Au début de la Seconde Guerre mondiale, il occupe des postes de responsabilité dans les grands programmes de construction de l’armée américaine, notamment comme adjoint au chef de la construction au Corps des ingénieurs. C’est dans ce cadre qu’il supervise la construction du Pentagone, alors plus grand immeuble de bureaux du monde, démontrant sa capacité à gérer délais, coûts et complexité administrative dans un contexte d’urgence. Ce succès en fait, en 1942, un candidat naturel lorsque l’armée cherche un directeur pour un projet scientifique et industriel à la fois ultra‑secret et gigantesque : le Manhattan Engineer District.

    Le Pentagone et le projet Manhattan

    Groves devient brièvement célèbre à Washington pour avoir tenu le calendrier et le budget de la construction du Pentagone, symbole d’une organisation militaire rationalisée. Mais c’est sa nomination en septembre 1942 à la tête du Manhattan Engineer District, avec le grade de brigadier général temporaire, qui marque véritablement l’histoire. Il choisit lui‑même le nom de code « Manhattan », reprenant l’appellation du district du Corps des ingénieurs d’où est issu le projet, afin de dissimuler la nature de l’entreprise derrière un intitulé banal.

    Comme directeur, Groves supervise tous les aspects du programme atomique américain : recherche scientifique, développement des procédés, construction des sites, sécurité, renseignement sur les efforts ennemis et préparation de l’emploi militaire de la bombe. Sous sa direction, des complexes gigantesques sont construits à Oak Ridge (Tennessee) pour l’enrichissement de l’uranium, à Hanford (État de Washington) pour la production de plutonium, et le laboratoire secret de Los Alamos est créé au Nouveau‑Mexique pour la conception et l’assemblage des armes. Il choisit Robert Oppenheimer comme directeur scientifique de Los Alamos, décision jugée risquée au vu des opinions politiques du physicien mais décisive pour la cohésion intellectuelle du projet.

    Le résultat de cette orchestration est la mise au point, en moins de trois ans, de la première arme nucléaire : l’essai Trinity du 16 juillet 1945 au Nouveau‑Mexique, suivi des bombes « Little Boy » et « Fat Man » larguées sur Hiroshima et Nagasaki. Groves pilote également la logistique et la sécurité de ces opérations, depuis les usines de production jusqu’aux missions de bombardement, consolidant sa réputation de chef de projet capable de maîtriser une chaîne d’activités entièrement nouvelle.

    Une méthode de direction très particulière

    La « méthode Groves » se caractérise d’abord par une centralisation forte des décisions stratégiques combinée à une délégation très large sur l’exécution technique. Il se réserve les grandes orientations – choix des sites, arbitrage entre procédés concurrents, priorités de ressources – tout en laissant aux scientifiques et ingénieurs la liberté de définir les solutions détaillées. Cette approche lui permet de maintenir un cap clair tout en capitalisant sur la créativité de savants comme Oppenheimer, Fermi ou Szilard, qu’il protège des interférences bureaucratiques autant que possible.

    Groves se distingue aussi par une obsession de la clarté des objectifs et des délais : le but n’est jamais négociable, seuls les moyens et les chemins peuvent l’être. Il impose des échéances agressives, fractionne le travail en sous‑projets critiques (construction, séparation isotopique, modération, explosifs, etc.) et exige des rapports réguliers focalisés sur les progrès mesurables plutôt que sur les difficultés. Sa culture d’ingénieur militaire le pousse à penser en termes de « chemin critique » avant l’heure : identifier les goulots d’étranglement (par exemple la production d’uranium enrichi) et concentrer sur eux les ressources humaines, matérielles et budgétaires.

    Son style personnel est souvent décrit comme autoritaire, direct, parfois brutal, mais efficace pour couper court aux lenteurs administratives et aux querelles de pré carré. Il contourne systématiquement les procédures qu’il juge superflues, négocie une priorité absolue auprès de la hiérarchie politique et impose à ses interlocuteurs industriels et militaires l’idée que le projet passe avant tout. Cette capacité à créer un « corridor de priorité » autour d’un programme critique est l’un des traits marquants de sa méthode.

    Techniques de management de projet privilégiées

    Plusieurs techniques de gestion de projet que l’on associe aujourd’hui à la pratique moderne se trouvent, en germe, dans l’action de Groves. Il pratique d’abord ce qu’on appellerait désormais le management par objectifs : un but clair (produire une bombe opérationnelle avant la fin de la guerre) décliné en cibles intermédiaires, assorties de responsabilisations précises pour chaque site et chaque équipe. Chaque installation – Oak Ridge, Hanford, Los Alamos – possède son directeur, ses objectifs quantifiés et un dialogue régulier, souvent sans filtre, avec lui.

    Ensuite, Groves maîtrise l’art du « multi‑site » et de la redondance technologique : il fait avancer en parallèle plusieurs filières d’enrichissement (électromagnétique, gazeuse, diffusion thermique) et plusieurs pistes pour la production de plutonium, acceptant des pertes d’efficacité locales pour réduire le risque global d’échec. Cette diversification reflète une conception du projet comme portefeuille de solutions, dont certaines échoueront mais dont l’ensemble doit converger vers le résultat final.

    La sécurité et le cloisonnement de l’information constituent une autre dimension essentielle de sa pratique : il impose un secret rigoureux, limite la circulation d’informations à ce qui est strictement nécessaire et met en place une surveillance serrée des communications et des déplacements. Paradoxalement, il sait aussi créer des espaces de collaboration intense là où le besoin l’exige, en concentrant les meilleurs physiciens à Los Alamos et en encourageant un esprit de communauté scientifique dans le désert du Nouveau‑Mexique.

    Enfin, Groves accorde une importance particulière au suivi des coûts et des ressources, même dans un projet bénéficiant de crédits quasi illimités : il tient des tableaux précis, suit les dépenses en temps réel et n’hésite pas à reconfigurer des contrats industriels pour gagner quelques semaines ou sécuriser un approvisionnement critique. Cette vigilance budgétaire, qui peut sembler paradoxale dans un programme de près de deux milliards de dollars de l’époque, renforce sa crédibilité vis‑à‑vis des autorités civiles et militaires.

    Héritage en management de projet

    Après la guerre, Groves continue à diriger l’arsenal atomique militaire jusqu’en janvier 1947, avant que la nouvelle Commission de l’énergie atomique ne prenne le relais. Il devient ensuite Chief of Army Special Weapons Project, est promu lieutenant général en 1948, puis quitte l’armée pour rejoindre comme vice‑président la société Sperry Rand, active dans l’électronique et le calcul, où il transpose ses méthodes au monde industriel.

    Sur le plan du management, son apport principal tient à la démonstration qu’un projet extrêmement risqué, incertain sur le plan scientifique et gigantesque sur le plan industriel peut être mené à bien par une organisation ad hoc, dotée d’une forte autorité centrale mais souple dans ses modalités d’exécution. Il préfigure ainsi nombre de pratiques des grands programmes technologiques de la seconde moitié du XXᵉ siècle, depuis la conquête spatiale jusqu’aux projets informatiques stratégiques : structures matricielles, pilotage multi‑sites, gestion par objectifs et attention constante au chemin critique.

    Sa figure demeure controversée en raison des conséquences humaines et morales de l’arme atomique, et certains scientifiques de l’époque ont critiqué sa dureté et son manque de sensibilité aux impératifs de la recherche fondamentale. Mais même ses détracteurs reconnaissent en lui un organisateur hors pair, capable d’orchestrer une coopération unique entre armée, industrie et science, et d’inscrire la gestion de projet au cœur de la stratégie militaire et technologique moderne.

  • Aedificem recrute un chef de projet

    Aedificem recrute un chef de projet dans le cadre d’un développement soutenu offrant de nombreuses et belles perspectives.

    Idéalement expérimenté de quelques années en maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’oeuvre / assistance à maîtrise d’ouvrage / entreprises de construction, vous serez l’interlocuteur privilégié de clients variés dans le cadre de contrats d’assistance à maîtrise d’ouvrage et/ou de programmation architecturale ou de programmation urbaine, ou de conduite d’opération.

    La pluridisciplinarité et la volonté d’apprendre sont bien plus importantes que les diplômes. Idéalement, une formation technique sera recherchée et un tempérament commercial apprécié. Un bon niveau au billard est un +.

    Un solide sens de l’éthique est indispensable.

    Il s’agit d’un poste évolutif, les missions pouvant évoluer avec la société et au gré des opportunités, qu’elles soient internes ou externes. L’équipe est constituée de profils aux compétences variées, au sein duquel le futur chef de projet devra s’intégrer.

    Rémunération en fonction du profil, y compris véhicule de fonction + tickets restaurants + mutuelle + CESU + primes.

    Poste basé à Champigny à côté de Reims avec l’ensemble du matériel permettant le travail nomade et le télétravail. Déplacements à prévoir sur le Grand Est, les Hauts de France et l’Ile de France.

    Pour candidater : contact@aedificem.fr